投稿 发布：2023年03月18日 17:01:02 7
感谢转载，请标明文章出处——本文来自微信“险峰创”。总体而言大众对家居服的普适需求是品质好、价格低，也就是性价比。
以上三点，搞联营将带来巨大的运营压力，在袁奇宇提出时即遭到团队集体反对，这意味着把库存和现金流压力全背在自己身上。而这条“苦路”，袁奇宇还是说服团队一起趟了下来。
从2014年至今，袁奇宇带领香蜜闺秀成长为舒适、高性价比家居服研发设计及销售的连锁企业。在全国780个县市开设1700家门店，2019年营业额超过12亿，注册会员近600万，单个门店平均覆盖8800人次|年。2020年3-5月疫情期间逆势新增300家门店。
2019年底，险峰旗云接触到袁奇宇率领的香蜜闺秀团队，在旗云管理合伙人王世雨看来：“
在袁奇宇的生意逻辑里，“服务”二字出现最高频。为什么要做难而正确的联营？他的逻辑很简单：更好地服务加盟商，通过加盟商去服务更多消费者。
要支持加盟商卖货，先要自己精通开店。在实施联营之前，袁奇宇带着创始团队自筹资金千万元，用一年时间在不同类型地段开出20家直营店做测试，赔掉500万元。
经营之初，他们如多数零售团队一样，在相当长时间每天花超过五六个小时在社区、商业街、村子的门脸房周边蹲点数人流，持续的考察发现：不仅不同街道效果差异大，同一条街开在街头街尾还是中间位置，单店面积大小、周边店铺类型，都会直接影响到一个店铺的人流及销售转化。
打磨自营的过程，为他们后来支持加盟商做精准选址提供了一手经验。直到自营店实现盈亏平衡，单店模型跑通，香蜜闺秀才开始以联营政策招募加盟。
最初的两位加盟商，分别是香蜜闺秀两位股东的朋友，基于信任加入，在湖南和四川搞联营。而更多加盟商，需要扫街串巷去上门“宣讲”。
此时团队发现，在新品牌毫无名气的弱势之下，零库存政策发挥了较强吸引力。告诉夫妻老婆店主，我们有公司有仓库有货，只需交少量押金就可加盟。无库存，卖不出去可以退货，不想开店了可以关闭，押金全部退还。如此规则切中小经营者痛点，也逐步吸引了首批100家加盟商来“试试看”。
运转前100家联营店的过程并不高效，团队陷入与加盟商磨合、跟进各类细节服务、人肉应付补货退货的疲惫之战。
袁奇宇发现，加盟商并非完全理性的生意人。如订货从个人喜好而非顾客需求出发，且通常要花费两天时间才能操作完成；从总部数据后台，能看到大量门店销售曲线与订单需求很不匹配。
于是团队下定决心，
这一转折点发生于2016年，运营1年后为老门店带来了20%业绩增长，以及更快的开店速度和普遍盈利提升。至此，
这套系统逻辑并不复杂，
联营只是方式并非目的，香蜜闺秀的商业价值有赖于消费者价值实现。
基于打造极致性价比家居服品牌的目标，袁奇宇认为他们只完成了第一步，摸到了下沉市场需求的一些规律，建立了产品的初步优势。他将团队做产品、打品牌的一些心得总结如下。
在内衣市场，占据当地份额最多的是本地小型连锁品牌。内衣品牌全国化难度大，很大程度是由于需求的地区性差异大，例如南北方女性的尺寸比例和风格需求就显著不同。香蜜闺秀通过分布广泛的门店数据采集，积累了人体版型丰富数据库，才做出足以覆盖全国各地的产品适配度，在舒适度和版型上比竞品更进一步，做到了进店试穿后90%的购买率。
目前香蜜闺秀会员总量近600万，会员通过公号、小程序、进入导购微信社群获取信息及下单购买。这条转化链路之所以畅通，关键点是利益一体化：顾客从小程序下单的收入依然计入该门店。导购在线上可以更高频触达顾客，更密切地观察消费喜好，吸引到店体验新品或复购，将下沉市场熟人关系势能最大化。
下沉市场的消费者，对各品类有相对固定的价格认知，在认知范围内做到足够低价才能具备强竞争力。香蜜闺秀充分控制毛利空间，持续打高性价比，做到比市场同类低20%，同时高频促销，充分满足顾客“赚到”的心理需求。这是在消费终端实现快速扩张的重要因素。
面向四五六线城市的居民，要证明自己是个“名牌”，多开店远比投广告重要。对本地居民而言，能看到“到处都有”你的门店就是品牌实力的最好证明。
下沉市场消费者对品牌的信赖，很少来自完美的品牌故事，而是谁在开店、是否实惠、产品服务好不好。一个具有正向口碑的店主，其个人信用能为品牌加分很多。基于此，香蜜闺秀对门店进行精细化强终端管控：通过督导制实现直营店级别的管理强度。从货品陈列方式，到店长及店员的服务流程及话术都制定标准化规范，确保渠道信用稳定在高水准。
迈向未来，刚完成第一步的香蜜闺秀还有很多硬仗要打。自2020年开始以联营制做到每年新增1000家门店，年营业额20亿的同时，
